Dennis Stokman (39) staat aan het roer van onlinemarketingbureau Blauwe Monsters, dat binnenkort van Hoofddorp naar Haarlem verhuist. Wat begon met twee vrienden die een webshop wilden bouwen, groeide in 10 jaar tijd uit naar een bedrijf met 50+ medewerkers en een miljoenenomzet. Dit is deel 1 van ‘Groeigeheimen’ waarin vakgenoten vertellen over hun weg naar succes.
Klaar voor de overstap naar Haarlem?
Dit is m’n vierde verhuizing en het heeft me de afgelopen keren telkens heel veel energie gekost. Dus deze keer wil ik het beter voorbereiden. De filosofie is nu: alles moet af voordat er fysiek mensen gaan werken. Misschien even proefwerken en de foutjes ontdekken voordat straks 50 man daar mee te maken krijgen. Het is vaak heel basic: te weinig stekkerblokken, de airco werkt niet goed, een lamp hangt scheef, het internet begint te haperen. De winkel is dan open, maar je krijgt met allemaal gedoe te maken. Terwijl je gewoon door moet. Ik sta niet langs de kant te kijken, maar moet mee beuken op nieuwe klanttrajecten. Dan wil je niet twee weken voortdurend worden opgehouden door dingen die niet werken. Dat vreet bij mij energie. Dus… het duurt nog even, het kan vast efficiënter, maar het is puur protectie.
Even terug naar de start. Hoe begon dit avontuur?
Ik ben ooit met mijn kompaan Hemdvoorhem.nl begonnen, een webwinkel voor mannenmode. Wij waren twee jongens zonder enige ervaring en merkten al snel dat we online marketing nodig hadden. Maar we konden geen bureau vinden dat met ons mee kon groeien. We kwamen uit bij grote jongens die € 5000,- per maand rekenden. Dat konden wij toen helemaal niet betalen. Toen zijn we het zelf maar gaan doen. Ik werkte nog bij Zwitserleven en ging me toen een dag in de week bezighouden met de webshop en e-commerce. Dat werd redelijk succesvol en steeds meer bedrijven klopten gaandeweg bij ons aan of we hun ook konden helpen. Die gebeurtenissen stonden aan de wieg van Blauwe Monsters.
Jullie focus ligt op SEO. Is dat een bewuste keuze geweest?
Ik denk dat veel dingen toeval zijn. In 2013, denk ik, kreeg ik een aanbod om een groepje websites over te nemen. Op dat moment had ik geen idee wat ik er mee moest, maar het leek me wel handig. Ik ontdekte in die tijd dat een van de onderdelen van SEO bestaat uit linkbuilden en daar heb je wel eigen bezit voor nodig. Je hebt een ruilmiddel nodig. En dat is uiteindelijk de kern van ons succes geworden. We bezitten inmiddels 3700 eigen websites, 500 in België en 300 in Duitsland. Dat zorgt voor ons succesmodel. Ik heb hier een afdeling en daar zitten mensen de hele dag WordPress-websites in elkaar te draaien.
Ik dacht toen: dit is echt de onderkant van al het hersendode dat er in de wereld bestaat
Er is altijd veel kritiek op deze kunstmatige manier van linkbuilden. Google zou het afstraffen. Waarom doen jullie dat toch zo?
Toen ik hiermee begon, werd ik al meteen door mensen gewaarschuwd. Dennis: linkbuilden, gevaarlijk, niet doen, black hat, meteen mee kappen, te groot risico. Vanaf dat punt, een jaar of 8 geleden, heb ik dat alleen maar gehoord. En ik heb gedacht, nou, als dat dan echt zo is, dan schrijf ik gewoon die hele handel af. Inmiddels hebben we dus een grote groep kwaliteitsblogs. Wat helpt, is de leeftijd van het domein. Het is SEO-technisch slimmer om bestaande domeinen te kopen, dan een nieuw domein zonder geschiedenis te registreren. Deze hebben al een zekere waarde opgebouwd. Vervolgens zorgen we dat we een website bouwen met een goed thema die we op een aparte server zetten met een apart IP-adres en je bent on the road. Het proces is niet ingewikkeld. Wel kostbaar en tijdrovend. En eigenlijk is het linkbuilden ook verschrikkelijk werk. Ik deed dit in de beginperiode zelf en dacht toen: dit is echt de onderkant van al het hersendode werk dat er in de wereld bestaat. Gelukkig zijn we erin geslaagd om dat werk grotendeels te automatiseren en vervolgens op te schalen.
Veel ondernemers vinden het lastig om die volgende stap met hun bedrijf te maken. Om los te komen van het uitvoerende werk en een nieuwe rol aan te nemen in hun bedrijf, zodat ze verder kunnen groeien. Hoe is dat bij jou gegaan?
Ik heb best veel coachingprogramma’s gedaan waarin altijd weer de vraag wordt gesteld: ben je een ondernemer of ben je een manager? Ik ben een manager. We doen dit nu 10 jaar en de eerste 5 jaar mag je me best afnemen. Ik had een goeie baan bij een leuk bedrijf met veel verantwoordelijkheden en veel mensen om me heen die dingen voor me deden waar ik niet goed in was. En ik kwam terecht in een situatie waarbij ik ’s avonds laptops in elkaar liep te duwen, ’s morgens het alarm moest uitzetten, mensen moest aanhoren van wie hun poes was overleden. Ik vond dat in het begin echt horror. We hebben in die tijd ook heel veel domme fouten gemaakt. M’n tweede medewerker heb ik geworven via een werving- en selectiebureau. Dat kon ik echt niet betalen. Wat voor sukkels zijn we, dacht ik dan naderhand. Ik kwam uit een corporate omgeving waar alles voor me was geregeld, en kwam terecht in een situatie waarin ik niets had te besteden en helemaal geen ruimte had. Er zijn ook momenten geweest dat het vliegtuig bijna de grond raakte. Ik startte 10 jaar geleden met een beginkapitaal van 60.000 euro en ergens in 2017 stond er nog maar 736 euro op m’n rekening.
Ik ben hier een van de domsten als het gaat om inhoud. Dat hebben niet veel bedrijven.
Wat was het keerpunt? Waarom is het toch gelukt?
Ik denk mijn angst om te falen. Het. Moest. Lukken. Ik wilde ook m’n medewerkers niet vertellen dat de stekker eruit moest. Het is waarschijnlijk de combinatie geweest van toch blijven doorgaan én het hebben van de juiste mensen om me heen waardoor het nu wel lukte. Tijdens corona kwam ik weer op zo’n zelfde punt. Tussen maart en juni 2020 halveerde onze omzet. Ik heb toen ook een paar keer gedacht: als dit zo een half jaar doorgaat, gaan we tegen de grond. Ook hier had ik de mazzel dat ik de juiste mensen om me heen had. Er was een collega die altijd bij ‘bijzonder beheer’ van de Rabobank had gewerkt. Hij hielp bedrijven herstructureren die fundamenteel verlies aan het maken waren. Hij zei: Dennis, je moet nu alleen maar kijken naar je cash flow. We hebben een liquiditeitsbegroting gemaakt en zijn de kosten gaan afschalen. Aan alle kanten moest de kaasschaaf erop. Van sommige mensen hebben we afscheid genomen, aan anderen vroegen we om binnen het bedrijf ander werk te gaan doen. Dat vonden ze soms verschrikkelijk, maar het was dat of je spullen pakken. Gelukkig keerde het tij na de zomer. Wij doen veel in retail fashion. Toen men daar van de eerste schrik was bekomen, ging daar het roer radicaal om. Volledige focus op online. Maar ze hadden niet de mensen om dat uit te voeren, dus het was: help, help, help. Het ging toen als een raket. Een volledige turnaround van een rampjaar naar zwarte cijfers in 30 dagen tijd. En ik had het niet eens zien aankomen. Terwijl Netflix en Thuisbezorgd al door het dak gingen, had ik nog niet eens echt door dat we onderweg waren naar een fullfocus online en thuiseconomie.
Zou je het door deze situatie anders doen de volgende keer?
Ja. Je moet er altijd voor zorgen dat je een project hebt klaarliggen waar je al je restcapaciteit op kunt inzetten. Daar heb ik nu mijn voorbereidingen al voor getroffen. Vorige keer was dat niet zo. We verloren in korte tijd 700 projecturen en ik had geen plan. Nu kan ik iedereen inzetten voor een affiliateproject dat we eindeloos kunnen opschalen.
Wat is de moeilijkste keuze geweest die je hebt moeten maken?
Mensen vertellen dat het echt fout zou kunnen gaan. Je zo kwetsbaar opstellen, vond ik lastig. Ik was zelf ook enorm onzeker over welke kant het op zou gaan.
Ik zeg niet zomaar: hier is de sleutel, zoek het maar uit, maak het maar kapot.
Veruit de meeste bedrijven ontgroeien de start-upfase niet, terwijl ze dat best graag zouden willen. Wat kun je hun adviseren?
Belangrijke aspecten zijn de ambitie en vaardigheden van de leider. Vaak worden deze bedrijven geleid door iemand die inhoudelijk heel goed is. Ik heb veel collega’s die een bedrijf runnen vanuit de inhoud. Ze zijn ooit websites gaan bouwen of aan de slag gegaan met online marketing. Het klinkt een beetje raar, maar die rem heb ik niet. Ik ben hier een van de domsten als het gaat om inhoud. En dat hebben niet veel bedrijven. Daar zit vaak de slimste aan het hoofd. Dat is hier absoluut niet het geval. De mensen om mij heen zijn op inhoud absoluut veel sterker dan ik. Het enige nadeel is vaak dat hun leiderschapscapaciteiten dan weer niet zo sterk zijn.
Maar wat moeten zij dan doen om toch te kunnen groeien?
Mensen om zich heen verzamelen die over die capaciteiten beschikken. Het is ook vaak wat investeerders doen. Ze zien potentie in jou, in je product, maar het eerste wat ze doen is een nieuwe CEO neerzetten. Ga jij lekker de operatie managen, wij zetten wel een leider op je tent. En dan krijg je zo’n rolletje als ik heb. En ik vind dat leuk. Lekker met m’n bezem achter het bedrijf aan hobbelen. Ik zie het zo: alles wat van de tafel af valt, is van mij. Wat er op blijft liggen, doen jullie zelf.
Welke ambities heb je nog?
Ik wil nog doorgroeien naar 100 man. Als het zo goed blijft gaan, duurt de wedstrijd dan nog zo’n 2 à 3 jaar. En daarna… ik weet het nog niet. Er is een enorme consolidatieslag aan de gang en ik sluit mijn ogen daar niet voor. Maar ik heb al veel gesprekken gevoerd en ook al veel slechte verhalen gehoord. Ik zeg niet zomaar: hier is de sleutel, zoek het maar uit, maak het maar kapot. Wij blijven focussen op ons specialisme. Dat heeft ons ver gebracht. Als we de 100 medewerkers bereiken, zal ik m’n doelen moeten herijken. Ik wil nog bij de koffiemachine kunnen staan, de mensen kennen en weten wat er bij hun speelt. Als dat te ver verdwijnt en ik moet me gaan bezighouden met ondernemingsraden oprichten en ISO-certificeringen wordt het tijd voor iets anders.
