Sietse Kingma (38) is mede-eigenaar van Bambuu, strategisch marketingbureau in Purmerend. In 2013 wisten hij en tegenwoordig compagnon Bas van Petten dat ze samen een bedrijf wilden opzetten, maar dat was het dan ook wel. Ze spraken af in strandtent WOEST in Callantsoog. Dronken bier, deelden ideeën en legden de basis voor Bambuu: een bureau dat bedrijven helpt met hun marketing. Nu, bijna 10 jaar later, telt Bambuu ruim 30 medewerkers en groeit het bedrijf met zo’n 40 procent per jaar. Dit is deel 2 van ‘Groeigeheimen’ waarin vakgenoten vertellen over hun weg naar succes.
Lag het winnende idee voor jullie op te richten bedrijf al snel op tafel?
Er kwamen eigenlijk 2 ideeën als winnaar uit de bus. Het idee voor Bambuu en het idee om een abonnementservice op speciaalbier te lanceren. We zijn met beide begonnen. Naast Bambuu introduceerden we Speciaalbier Gilde. Op een gegeven moment hadden we ongeveer 150 bierabonnees, maar we hielden er geen stuiver aan over, terwijl we enorm ons best deden. We hadden veel gedoe: breuk, opzeggers…. In 2015 hebben we dat toen overgedaan aan Beer in a Box, die net na ons met een vergelijkbare dienst waren gestart. We hebben er een paar duizend euro voor gevangen en er een lifetimeabonnement op bier aan overgehouden, haha.
En toen kon je je volledig gaan richten op Bambuu…
Ja, we hadden allebei al best goede netwerken, dus ik ben gewoon aan de boom gaan schudden. Zo kregen bedrijven door dat we voor ons zelf waren begonnen en wilden ze vaak wel met ons in gesprek. Ik ging bij ze op bezoek om mee te denken over marketingstrategieën en Bas zorgde voor de executie. Zo zijn we eigenlijk gestart.
Veel ondernemers starten in een vergelijkbare tandem: een is verantwoordelijk voor de acquisitie en strategie, de ander voor de uitvoering. Wat hielp jullie om de volgende stap te zetten?
Wij hebben vanaf het begin twee externe aandeelhouders gehad, Bart Jonk en Jelle Hoffenaar. Zij waren de medeoprichters van Dichtbij.nl, waar Bas en ik allebei hebben gewerkt, en stapten gezamenlijk voor eenderde in het bedrijf. Dat gaf ons financieel de mogelijkheid om sneller te groeien. De afweging was of we iemand op de sales nodig hadden of een online marketeer. Wij hebben toen voor de eerste optie gekozen en Bart Degeling, ook voormalig collega bij Dichtbij.nl, binnengehaald. Die ging de boer op en zorgde meteen voor de nodige reuring. Maar daarmee kwamen ook al snel de eerste groeipijntjes.
We gingen volle bak nat. Het bootje ging echt om.
Waar liep je tegenaan?
De sales liep goed. Zo goed dat de executie begon te haperen. We groeiden best onstuimig en konden het werk niet aan. In 2014 en 2015 hadden we daardoor heel veel uitval. Er moesten online marketeers bij. Gelukkig konden we opnieuw een aantal oud-collega’s binnenhalen. Dat gaf lucht. Even. Begin 2016 ging dat compleet mis.
In twee maanden tijd verloren we een kwart van onze klanten. En dat leek niet op te knappen. In 2015 hadden we een organisatorische wijziging doorgevoerd, waarbij we de rolverdeling van onze strategen en marketingmanagers hadden veranderd. Die ingreep werkte niet. Het ging niet goed. We draaiden net aan break-even, verdienden nog steeds geen geld. Vanuit de goede periode hadden we nog een kredietaanvraag bij de Rabobank staan. Die kwam gelukkig precies op dat moment los. Dat was net op tijd, want we gingen volle bak nat. Het bootje ging echt om.
Wat heb je gedaan om het tij te keren?
We hadden veel tijdelijke contracten, dus we hebben de boel leeg geveegd en zijn teruggegaan naar de tekentafel. Waar was het misgegaan? Daar hebben we goed over nagedacht. We kwamen tot een paar kernconclusies: we hadden klanten en vraagstukken aangetrokken die niet goed genoeg bij ons pasten. We gingen bijvoorbeeld aan de slag voor bedrijven die spreekwoordelijk ‘in de fik’ stonden en dat dachten op te lossen met een marketingbureau. Of startups die hun propositie nog niet eens hadden gevalideerd, maar dachten dat als ze er genoeg marketingbudget tegenaan gooiden het wel goed zou komen. Niet dus. Veel van die klanten haakten na een half jaar weer af, terwijl we ons wel drie slagen in de rondte voor ze werkten. Ander probleem: we hadden de gewoonte om alles te doen voor bedrijven die bij ons op de bel drukten. Dus niet alleen marketing, maar ook contentklussen, webbouw, design, leadgeneratie, strategie. Kom maar binnen, wij gaan het oplossen. Veel van die dingen lagen super ver van ons DNA vandaan, dus daar verloren we geld op. We hebben toen besloten dat we alleen nog taken uitvoeren die passen bij de rol van marketingmanager en marketeer. Voor al het overige zoeken we andere mensen.
We vragen wel een bepaalde ondergrens qua investering of qua omzetniveau, anders werkt het niet. Dan worden we ook te duur voor een opdrachtgever.
Hoe maak je nu je selectie in de bedrijven voor wie je aan de slag gaat?
We zien onszelf als een marketing add-on voor groeibedrijven. Daar richten we ons op. De sweet spot bestaat uit bedrijven met een omvang tussen de 30 en de pakweg 100 medewerkers die de mindset en ambitie hebben die bij ons past. Branche is niet zo belangrijk. We werken voor alle typen klanten die je kunt bedenken. We hebben in het verleden weleens willen focussen op één doelgroep, maar kregen toen veel weerstand vanuit het bedrijf. Marketeers vinden het leuk om een kijkje in verschillende keukens te krijgen. En de kennis die je opdoet in de ene bedrijfstak is vaak weer goed toepasbaar in een andere bedrijfstak. Daar hebben onze klanten ook weer voordeel van. Ik krijg er ook heel veel energie van. We vragen wel een bepaalde ondergrens qua investering of qua omzetniveau, anders werkt het niet. Dan worden we ook te duur voor een opdrachtgever.
Je hebt maar één salesmedewerker. Haal je daarmee voldoende nieuwe klanten binnen?
Bijna al onze klanten komen via ons netwerk binnen. Je zou verwachten dat die bron op een gegeven moment is opgedroogd, maar het tegendeel is waar. Het gaat steeds harder, omdat je netwerk ook blijft groeien. Nieuwe klanten zijn de belangrijkste bron van weer nieuwe klanten. Als we in gesprek komen met een nieuwe partij leidt dat in 80 procent van de gevallen tot zakendoen. En als dat niet zo is, is dat in veel gevallen ook nog onze keuze, omdat we vinden dat er geen goede match is. We voeren een vrij strak deurbeleid, want we willen een langdurige relatie met klanten aangaan.
In het verleden haalden we ook veel klanten binnen via Inmail. We benaderden op LinkedIn de directeur van een bedrijf waarvan we merkten dat het de marketing nog niet goed op orde had. Werkte best goed, maar op een gegeven moment liep de respons daarvan terug. Toen zijn we vooral op referral gaan inzetten. We maken een lijstje van bedrijven met wie we graag zaken willen doen en kijken dan of we gedeelde connecties hebben met mensen die daar werken. Vervolgens vragen we of onze connectie een aanbeveling wil doen bij dat bedrijf. Dat werkt ook vrij goed. We onboarden nu 3 à 4 klanten per maand. Meer hoeft ook niet, want dat kunnen we niet aan.
Als je mij loslaat, ga ik allemaal andere dingen bedenken die ik ook kan doen.
Wat zijn de belangrijkste inzichten die je de afgelopen jaren hebt opgedaan?
Ik ben heel blij dat we voor recurring business hebben gekozen. In die tijd waren er nog niet zoveel bedrijven die een marketingafdeling op afstand waren. Dat zie je nu veel meer. Dat is wel een sleuteltje geweest, want daarmee kun je bouwen en stapelen. Wat ook enorm heeft geholpen, is dat we heel agile zijn ingericht. We kijken constant naar wat beter kan en passen ook snel aan. Denk aan propositie, werkwijze, teaminrichtingen, feedback ophalen bij de klanten. We focussen voortdurend op beter worden. Dat is heel belangrijk.
En tot slot ook het kantelpunt dat we hebben gekend om heel goed na te denken over waar we ons mee bezig willen houden en daar strak aan vasthouden. Dat heeft ons veel geholpen. Bas en ik zijn best wel opportunisten. Als we kansen zien, springen we er meteen in. Maar we proberen elkaar daarin wel scherp te houden. Moeten we dit nou wel doen? Past het binnen onze focus? Als je mij loslaat, ga ik allemaal andere dingen bedenken die ik ook kan doen.
Wanneer liet je je voor het laatst afleiden?
In 2018 hebben we nog een businessunit willen opzetten onder de naam Bambuu People. We merkten dat bedrijven zelf meer online marketeers in dienst wilden nemen. Wij hadden veel sollicitanten die we niet allemaal kwijt konden. Dus begonnen we met een soort recruitmentbureau, maar daar zijn we na een half jaar met piepende bandjes weer vandaan gegaan. Dan kom je toch in een slangenkuil van recruiters terecht, daar wilden we niks mee te maken hebben. Ik ben inmiddels wel beter geworden om te focussen op de basis. Het werkt gewoon.
Ik dacht weleens: what the fuck, kijk wat we allemaal doen voor een jodenfooi. We hebben veel te lang genoegen genomen met niet-winstgevend zijn.
Wat zou je de Sietse uit 2013 willen meegeven als je het pad opnieuw moest afleggen?
We namen in het begin veel junior mensen aan. We dachten: dat is een stuk goedkoper; die mensen leiden we wel op. Dat heeft de boel enorm vertraagd. Ik zou nu veel sneller senioren aannemen. Ik heb in het begin heel erg onderschat welk performanceverschil er zit tussen een junior en een senior.
Ook zou ik niet meer schieten op alles wat los en vast zit. Wees niet te eager. Dat gaat zich op een gegeven moment tegen je keren. En heb een beetje meer lef: durf te vragen. Leg ook eens een offerte neer die veel hoger is dan waar je je comfortabel bij voelt. Daar zijn we op een gegeven moment mee gestart toen we het heel druk hadden. Dan kun je je dat wat beter permitteren. Ik zeg hier intern vaak: iemand die € 50.000,- wil betalen, wil ook € 80.000 betalen. Dat maakt geen moer uit. Als iemand om is met je verhaal, dan zijn zulke verschillen niet meer zo interessant. Niet omdat we meer gaan vragen voor hetzelfde, maar omdat we meer impact voor je gaan maken. We gaan echt meer doen.
Maar je moet dat eerst ontdekken. Wat ben ik nou waard? Daar gaat het in de basis om. Wat voeg ik toe? Op een gegeven moment dacht ik weleens: What the fuck. Kijk eens wat we betekenen voor deze klant en we vragen er een fooi voor. We hebben veel te lang genoegen genomen met niet-winstgevend zijn. Daarmee beknot je jezelf in je professionalisering.
Wat is de ambitie voor de komende jaren?
Het loopt nu lekker. Vroeger had ik nog weleens koppijn, omdat dingen niet lukten. Dat heb ik al een tijd niet gehad. We zijn nu klaar om door te pakken. We willen voor scale-upbedrijven in Nederland dé partij zijn waar je naartoe gaat als je je marketing goed gaat regelen. De komende 2 jaar hoop ik door te groeien met een tof team naar een man of 50. We hebben geen wereldheerschappij voor ogen. We kijken telkens: wat is logisch en wat voelt goed om de komende 3 tot 5 jaar te doen? Dan maken we daar weer een strategisch plan voor. En daar proberen we dan weer naartoe te hobbelen.
